做母婴社群，最主要的是什么？

一、做母婴社群，最主要的是什么？

做社群运营，重要的不是知道要怎么做，而是为什么要这样做？为什么一个群的人数最好是控制在200人左右？为什么要做社群角色分工？为什么要把入群时间卡在4周以内？

要搞清楚这些，需要在项目实战中，基于实操效果，和大量的项目数据反馈来提炼。而不是拍脑袋或者从别人的私域课程中搬运！

我是大年，2015年入行社群营销，已深耕行业7年。操盘过惠氏、麦当劳、波司登、方太、匡威、阿斯利康等20+国内外头部品牌的私域社群项目。

我将以实操过的一个母婴品牌社群项目，来展开我的社群运营方法论的讲解。这个品牌是世界500强企业，客户靠线下渠道，组建了超过1万个宝妈社群。

通过我们的运营，我们从社群中1年转化了新客30万+，单个母婴用户获客成本下降了5倍（市面母婴新客获客均价800元）。如果你想了解社群运营的工作，或者也正在做社群业务的探索，我总结的这7点经验，全部来自实战，应该对大家有些帮助。

01 找到并放大用户共性，帮Ta找到留下来的理由

社群是什么？是一群具有共性的人组成的圈子。通过共性聚集的一群人产生对话沟通是非常自然的一种行为，而共性程度的深浅会影响社群的生命周期、活跃度、价值。冷启动阶段，因为量不大，所以我试过一股脑把不同城市、各个渠道的宝妈拉入同个社群，发现效果很一般。

发言的人来来回回就那几个不说，时间一久，要么有人觉得太打扰，选择了退群，要么相熟的几个人私下拉了小群，慢慢群就死了，相信这也是很多运营在建群初期会面临的一个通病。那问题的源头出在哪呢？分析数据时，我们发现，用户在大群中发生高频互动的对象，来来回回就那几个人，而且一般都是跟自己共性更强的用户。

比如她们都来自同个引流渠道、宝宝处在同个月龄段或者年龄跟自己相仿。这些人也更容易抱小团，集体沉默或流失。那如果让这些爱抱小团的人，身边充满了跟他们一样的宝妈，问题不就解决了吗！

基于这个洞察，我们马上调整策略，在宝妈们进群前，我们先通过调研问卷获得宝妈精准信息，后台基于宝妈填写的月龄段（每3个月一个月龄段，如怀孕1-3个月，产后1-3个月）推送群活码，将来自同个渠道的宝妈，进一步按月龄段精准分流，这其实就是最早的标签化运营思维。

如此一来，社群中的宝妈，来自同个城市，同个渠道，年纪相仿，宝宝还同龄，不仅有聊不完的话题，还有可能发展成线下好友，拼团购买育儿产品……留在社群的理由可以列举出不下10个。

来自不同渠道的用户粘性差别很大

02 三个动作，让新人在群里迅速找到归属感

新人入群后，要迅速通过发送欢迎语、要求修改昵称、澄清群规则三个步骤，第一时间告诉她，社群能给她带来什么价值，同时，也要让群员快速了解新人基础信息，方便后续交流及连接。

当然，这3个动作也不是见人进群就发。前期，我们就曾试过因为发送频次过多，导致部分宝妈退群的情况。我们见状也是马上调整策略，在进群高峰期，会根据进群人数来调整发布频次，延长至15-30分钟做一次告知，退群的问题马上得到很好的改善。还有1个细节值得注意，群主在建群时，要提前以地域名、月龄段等关键信息，做好群命名（量大要提前拟好命名规则），方便新人在入群时，第一时间清楚社群用户结构，强化信任。

入群“三件套”，让新人找到归属感

03 控制社群人数和入群时间，卡准社群生死线

社群测试阶段，我们发现，同个渠道、同期建立、相同月龄段的2个宝妈群，也会呈现出截然不同的流失率。经过数据比对，我们才了解到，社群人数规模跟群活跃率存在着很微妙的关系。单群从150人到350人是陌生人母婴社群的最优规模，这代表着最高的群活跃度、内容打开率和活动参与率，以及最低的退群率。

而且我们观察到，当社群人数超过150人时，几乎100%会自动出现多个活跃用户(或社群意见领袖)，刺激社群内的发言讨论和互动。

同时，社群达到150人这个关键规模的速度非常重要。招募周期一旦超过4周，早期进入的用户会因为对社群价值产生怀疑，选择大量退群。

04 做好社群角色分工，避免建群就变死群

我们几乎经常看到这样的情况，服装店老板建了个客户微信群，老板每天定点在群里发布穿搭技巧、发商品链接、优惠券，群里就是没人理，久而久之，就变成了死群。老板的思路其实很清晰，先给客户创造价值强化信任，再抛出钩子、卖货变现。但他没想清楚的是，如果这些工作从头到尾都由一个角色来完成，就变成了王婆卖瓜。

换个角度看，如果小红书大V发了试穿测评，你会不会买？可能有点心动。如果评论区有用户下单了，还赞不绝口呢？准备下单。如果这时候商家刚好出了个限时折扣呢？买买买。其实，社群管理员就相当于这里的KOL，但当KOL有了明显的商家属性（比如社群用了商家或者品牌命名、或者管理员直接用品牌名），浓浓的广告味儿就会第一时间抢占用户的心智，很明显，这样的“广告群”一上来就不受人待见（当然，品牌力特别强的除外）。

在测试阶段，我们的母婴群也遇到了同样的问题，不过想清楚上面的逻辑后，我们对社群里的角色分工做了调整，我们设置了“班长”、“水军”、“小助手”、“KOC”4类角色。班长是管理员，也是一位宝妈，她会主动在群里分享育儿经，也会热心回答其他妈妈的问题，在她的朋友圈里，会有各种育儿经验分享，最重要的是，班长使用过的不错的产品，体验过的不错的福利，也会积极地分享给身边的妈妈。水军不用过多解释，主要用于前期社群氛围的活跃和响应。

小助手作为班长的副手，主要负责社群的流程化管理和规则管理。前面我们提到过，当群规模超过150人时，群内一定会有多个活跃用户（KOC），这些关键节点用户，不管在增强群粘性还是后续的用户裂变中，都会发挥积极作用。

如何发掘KOC呢？我们在群里搭配设计了一套积分系统，积极响应班长的指令、或者协助班长答疑，都可以获得相应积分奖励，积分积累至一定值，可以兑换相应的福利。在积分的激励下，不仅班长在群内的好感度得到提升，我们的社群还很快进入了一种“用户主动服务用户”的高级形态，社群黏度大大提升。

这样的角色分工，有几点好处：

• 提高班长的管理效率，很多时候维护好几个关键的KOC即可；
• 班长的角色可以大大降低宝妈的戒备心，是后期品牌变现的关键节点；
• KOC的自我价值得到体现，用户之间的互动和连接增多，社群粘性大大增强。

建立信任之后，班长的变现才能水到渠成

05 合理规划社群内容，避免对用户过度“压榨”

很多人都知道，社群运营要“干湿结合”，既要有干货知识，让用户获得留在社群中的价值感，又要有“湿货”，完成变现目标。那干湿比例该怎么结合？这个比例是从头贯穿到尾，还是有阶段性的组合方式？没错，你可能已经猜到了，我们在测试阶段，也对投放不同比例的内容带来的社群活跃影响，做了数据分析，最后基于社群的生长周期，得出了最理想的社群内容投放比例（超级干货图拿走不谢）。

06 拆解团队能力模型，批量复制团队

摸清楚了前面5点，一个社群从建立到运营、变现的链路已经跑通，接下来的问题就是如何批量化复制、快速起量。

这个环节有三点非常非常关键：

1. 线下引流人员的培训

线下引流人员跟用户的第一次交流，决定了用户对社群的初始印象，因此做好对引流人员的观念培训之余，还要给到标准化的引流和应急话术文案。

2. 设计成熟的激励机制

引流人员的激励机制，决定了引流的效率，而班长的激励机制，则很大程度上影响到社群的变现效率。

3. 拆解岗位能力结构，快速招聘铺人

社群角色和需要投放的内容已经明确，接下来就是按照各角色的定位，拆解其对应的能力结构，比如班长最好是生过宝宝、而且做过客服的女性，比如群内干货海报的设计师，需要招擅长可爱插画风格的等等。

07 及时复盘，用数据不断优化运营思路

对私域操盘手而言，MVP（跑测试）思维和数据化思维必不可少。MVP思维可以在项目快速起量、上规模前，及时发现问题，尤其是结构性问题；数据化思维则可以让你快速透过数据，找到问题背后的根本原因。

善用数据真的帮我在社群运营中少走了很多弯路，除了前面提到的一堆例子，我还有2个母婴群的关键数据跟大家分享：

1. 班长的会话量占比对社群活跃度有明显影响，群活跃度随班长周会话量占比增加而缓慢上升；班长周会话量占比达到5%时，社群活跃度能达到最理想的水平。

2. 我们通过群数据发现，产前宝妈群活跃高峰一般集中出现在11-12 点，16-17点和20-21点；产后群活跃高峰一般出现在11-12点、13-15点、16-17点以及21点-23点。我们基于此，制定出了班长的社群内容投放节奏。

作者：大年，深耕私域运营7年，擅长品牌私域体系化搭建和流量裂变，曾操盘惠氏、麦当劳、阿斯利康等500强企业私域项目，90天裂变8000万可用社群流量。

二、做砂锅最主要是什么？

做砂锅最主要是用来煲汤熬菜，因为炒菜的油温很高，当锅内的油被烧热时，骤然放进凉菜，锅容易炸裂。

所以在做饭的时候也应该先加水，然后才能移到炉火上，如果先烧锅后放水，也容易使锅炸裂。

用砂锅熬汤、炖肉时，要先往砂锅里放水，再把砂锅置于火上，先用文火，再用旺火。

三、做服装最主要是什么？

做服装最主要的是设计、面料的选择和质量控制。设计包括款式、色彩和图案等方面的内容，面料的选择则涉及到材质、手感、透气性等方面的考虑，而质量控制则关乎到制作工艺、缝制牢固度、尺寸精度、装饰效果等方面。同时，根据不同的目标市场和消费群体，还要考虑到价格定位、品牌形象以及市场趋势等因素。

四、数学某服装厂要做上衣1500件，计划每天做？

这道原题是某服装厂要做上衣1500件，计划每天做150件。3天以后，提高了工作效率，每天做175件。这样比原计划提前几天完成？

五、集团办学最最主要的问题是什么？

当前，集团化办学不仅是各地政府解决优质教育均衡发展问题的重要手段，也已成为国家基础教育发展的重要战略。但是，在新时期深入推进集团化办学的过程中，急需解决的问题众多，基础教育理论界和实践界的观点莫衷一是。因此，我们有必要对集团化办学中的一些基本问题进行梳理，以深入探寻问题症结，寻求破解之道。

　　一、如何妥善处理行政设计导向与专业治理导向的冲突？

　　从目前集团化办学政策推进的情况来看，需要处理好以下三方面问题。

　　1.集团化办学“圈地式”发展与“优质教育资源稀释”之忧

　　近些年来，公办学校集团化办学在全国范围内得到大规模推行。在一些社会经济发展水平较高的地区，甚至出现了集团化办学的“圈地运动”，集团学校被“包办婚姻”“拉郎配”“贴牌”等现象比较突出。究其本质，主要是由于教育管理的行政权威力量强大，集团学校的专业权威地位较为弱势，学校的办学自主权没有得到充分尊重。行政命令下的集团化办学更多强调的是教育公平价值，也是对人民日益增长的美好生活需求与教育不平衡不充分发展之间的矛盾的积极回应。但是，如果仅仅依靠政府的行政力量强力推动，不充分尊重学校发展的内在规律和学校治理效能提升的内在逻辑，那么这种“圈地式”集团化办学行为就容易导致现有优质教育资源平均主义式的均衡分配或稀释问题，出现“削峰填谷”的现象。

　　要解决这个问题，政府需要在推动集团化办学时做好系统的顶层设计，采取稳步推进的渐进策略，特别是在创造良好的集团化办学外围环境的同时，加强集团学校的专业治理能力建设，提升集团化办学的治理效能，从而实现更高层次的教育公平。

　　2.校长职级认定方式与集团分校办学自主权之间的关系

　　校长职级制改革在促进中小学校长专业化、职业化发展方面发挥了重要作用。但是在推进过程中，校长的职级认定却往往容易引起争议，尤其是在集团学校分校的校长职级认定上。无论是在制度设计还是实践操作层面，一些地方将集团学校分校校长(不含独立法人分校的校长或由独立法人学校调任分校的校长)的职级定位为副校长职级，也就是分校没有真正行政任命意义上的正职校长。这样的制度设计，反映了部分集团学校的管理方式和治理结构，但是也人为弱化了分校校长的专业权威地位，分校校长的专业治理价值和治理能力没有得到充分认可，不利于集团分校校长办学积极性的激发和专业发展的促进，不利于分校治理效能的最大限度提升，也不利于集团学校分校和其他类型学校校长之间的有效交流。

　　笔者认为，集团分校校长具有与其他独立法人学校校长同样重要的管理责任和工作负担，需要同样的管理权威和专业地位。因此，有必要对校长职级制改革的相关实施办法予以调整或改进，要在校长职级制序列里给予集团分校校长正职校长的专业能力定位和专业职级地位，赋予集团分校充分的办学自主权，从而激发集团分校校长的办学积极性，提升集团分校的治理效能。

　　3.集团学校内部层级设置与治理效能整体提升的关系

　　在推进集团化办学的过程中，区域教育主管部门如何从顶层设计的角度处理集团学校内部的层级设置问题尤为重要，否则集团学校的内部治理就容易出问题。

　　例如：一些区域将集团总校的职能部门主任和分校校长的岗位设置为同一层级，由此强化了集团总校专业治理的引领权，但与此同时可能会对各分校享有的办学自主权有所削弱，不利于分校专业治理自主权的发挥。还有一些区域将集团总校的职能部门主任和分校职能部门主任的岗位设置为同一层级，这样虽然激发了各分校的办学积极性，使各分校最大程度享有的办学自主权有所加强，但却弱化了集团总校专业治理的引领，不利于集团战略规划的有效实施及统筹协调能力的发挥。

　　因此，区域教育主管部门应当思考如何对两种集团学校内部层级设置方式进行调和，寻找一条更具平衡性的中间路线——将集团总校的职能部门主任与分校副校长的岗位设置为同一层级，这样既能充分保证集团总校享有专业治理引领权和资源统筹协调权，也能最大程度保护集团各分校的办学自主权。

六、服装厂做烫工，要注意些什么问题？

服装厂做烫工，要注意自己有责任心，工作熟练，按管理人员的安排做好工作；具体要掌握操作技术要领、运用娴熟；注意安全，不要对他人有害、也不要对自己有害，如蒸汽、电气设备、刀剪等要护理、保管好；讲卫生，保持整洁；有责任心，对经手的服装要按要求做好，避免损坏、都不高兴；爱护设备、材料、服装，爱厂如家，对自己负责、对老板负责、对客户负责。

七、服装厂做车种是什么意思？

服装厂车种就是裁剪工把裁剪好的面料，由车工把衣服的裁片用针车机缝合起来，做成成衣的工种

车衣服的是纺织工职业。车衣服方言缝制衣服的意思。纺织工的一种,就是机器缝纫工和机器纺纱工的统称。平常也有叫做针车工。 就是每天坐在缝纫机前,或者完成其他一些缝纫上的操作。

八、长期招聘服装厂是否有问题？长期招聘是什么？

我曾经在制衣厂做过几年，当时厂里接了不少订单，车间的员工只有在周日晚上不用加班，其余时间都要每天加班到深夜，一天下来要工作十五、六个小时，大家都做的非常疲劳，有一个女孩子累的都晕倒在电梯里，然而一月下来，到手的工资却没有多少（因为工价低），有时还会被主管克扣工资，尽管厂里包吃住，可是一间宿舍却安排了十人左右，伙食天天都是水煮青菜加老米饭，大家做的非常不开心，很多人辞职跳槽。所以，老板天天都在招工，有一个月月头招了200人，到了月底只剩下2人，而这2人都转岗到前台，工作轻松，才留了下来。据我了解，很多制衣厂都是如此，常年招工，永远缺员，因为激烈的市场竞争，使得工厂老板不得不压低工价，增加工时，方方面面则是能省就省，能抠就抠，长久下来，造成了一个恶性循环，还催生了一个职业——黑中介，这些家伙为了人头提成，是口吐莲花，半拐带骗，把很多人带进了血汗工厂的大门里。

九、在服装厂做车位是什么意思？

在服装厂做车位不是一种工作，可能是指在服装厂的停车场停车或者管理车位的工作。1. 从停车员的角度来看，服装厂停车场是一个很重要的区域，需要专人管理，保证员工和顾客的方便停放，这就需要有专门负责停车的员工。2. 从员工的角度来看，有时候也可能指在服装厂没有足够的工位，员工需要在停车场的区域临时工作或者吃饭休息。总之，在服装厂做车位这个描述较为模糊，需要根据上下文和具体情况进行理解。

十、6s管理持续完善，最主要的是什么问题？

6s管理的持续完善，其主要功能是为企业解决好可利用的空间，保持环境清洁，形成良好习惯，重视安全等问题，其最终目标是建设一支具有一流素质的员工队伍，改善科研生产经，提高产品质量，提高工作效率，提高企业形象，重塑企业文化，提高安全水平，打造具有竞争力的企业